bigpo.ru
добавить свой файл
1
ОЦЕНКА РАБОТЫ БИБЛИОТЕКАЧНОГО ПЕРСОНАЛА

Консультация в помощь проведению аттестации

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые необходимы для принятия дальнейших управленческих решений, направленных на увеличение результативности персонала.

Под оценкой работы обычно понимают: процесс сбора, анализа и оценки информации о качестве выполнения специалистами своих должностных обязанностей (или иной порученной им работы);выяснение степени соответствия трудового поведения персонала и показателей труда требованиям организации и руководства;определение степени эффективности работы сотрудников.

Оценка персонала – широкое понятие. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненно­го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и разово, в зависимости от конкретных потребно­стей организации. Оценка может проводиться для решения разных задач, иногда не связан­ных со стандартами работы (психологическая оценка, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.).

Обычно оценка проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

  • анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

  • оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Одной из форм оценки персонала является аттестация.

Аттестация персонала - процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени согласно заданным критериям. Критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, по­веденческие, личностные), основыва­ясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Для проведения аттестации выделяют несколько групп критериев.

Общеорганизационные и специализированные. Общеорганизационные (корпоративные): наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Специализированными называют критерии, соответствую­щие определенному рабочему ме­сту, виду деятельности. Эта группа критери­ев закрепляется в отдельных докумен­тах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии. В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.

К качественным критериям оценки относят:

  • качество работы;

  • индивидуальные характеристики работника – они оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения призвана определить, в какой степени работнику свойствен­ны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных си­туациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

Интегральные и простые критерии. Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы, например, уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматри­ваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Выбор критериев для оценки персонала библиотеки – один из самых сложных и проблемных моментов при проведении аттестации, так как в теории библиотечного дела методика оценки библиотечных специалистов не разработана. Поэтому в каждой библиотеке определяются свои критерии оценки в соответствии со спецификой работы структурных подразделений, вида, сложности решаемых задач и должностей. Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

При оценке работы руководителей необходимо разработать критерии, которые будут учитывать специфику управленческой работы. Например: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Таким образом, аттестация включает в себя оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей. Для оценки каждой из этих позиций могут быть использованы различные методы.

Матричный метод

Один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходимых для работы в занимаемой должности. Большую помощь при применении этой методики могут оказать должностные инструкции и профессиограммы.

Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования к профессии, видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста. Это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области.

Профессиограммы библиотечных специалистов разрабатываются по единой структурной схеме, включающей следующие разделы:

  • Общая характеристика профессии. Ее социальное значение;

  • Содержание и формы трудовой деятельности. Производственные операции, взаимосвязи;

  • Санитарно-гигиенические условия труда;

  • Профессиональные требования к специалисту;

  • Профессионально-личностные качества (качества внимания, мыслительные, волевые, речевые, коммуникативные, эмоциональные);

  • Подготовка кадров, повышение квалификации.



Примерная профессиограмма заведующего отделом ЦБС:

Статус и основные требования к руководящей деятельности заведующего отделом


Место, занимаемое в организационной структуре линейный руководитель среднего звена.

Объект руководства: отдел.

Производственно-управленческие связи: вертикальные – вышестоящее звено (директор и зам. директора ЦБС); горизонтальные – отделы непосредственного взаимодействия.


Основные функции заведующего отделом.

Организация управления:

Планирование и отчетность: планирование основных показателей конкретного направления работы в рамках ЦБС (обслуживание читателей, комплектование фондов и их организация и т.д. в зависимости от того, какой функциональный отдел возглавляет руководитель); составление перспективных, годовых, месячных планов работы отдела, участие в разработке плана развития персонала ЦБС; составление отчетов и справок как по конкретному направлению работы ЦБС, так и о работе руководимого отдела.

Учет и контроль: учет конкретного направления работы в целом по ЦБС, работы отдела; контроль за качеством выполняемых работ, устранением выявленных недостатков, как в отделе, так и по конкретному направлению работы ЦБС, выполнением принятых решений и т.д.

Регламентирование деятельности: организационно-правовое регламентирование деятельности сотрудников отдела (разработка должностных инструкций), участие в разработке инструктивно-технологической документации.

Анализ: анализ работы ЦБС по конкретному направлению работы отдела за год, месяц: использование результатов анализа при планировании работы отдела, конкретного направления работы в целом по ЦБС.

Внедрение НОТ: организация нормирования труда сотрудников отдела, участие в разработке норм на управленческие работы, внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда сотрудников отдела, научная организация управленческого труда.

Работа с кадрами: участие в подборе кадров для отдела, их расстановка, обеспечение продвижения; проведение мероприятий по поддержанию трудовой дисциплины в отделе, моральное стимулирование сотрудников, представление к материальному поощрению сотрудников администрацией ЦБС; создание нормального психологического климата в коллективе; участие в организации и проведении профессиональной аттестации сотрудников отдела, участие в формировании резерва руководящих кадров ЦБС; обеспечение повышения квалификации сотрудников, составление заявок на повышение квалификации сотрудников.

Административная работа: составление графиков работы и отпусков сотрудников отдела, прием и сдача дел, проведение деловых совещаний в отделе.

Делопроизводство: написание деловых писем и других документов, подготовка организационно-распорядительных документов по отделу.

Хозяйственная работа: составление заявок на оборудование, канцелярские товары, библиотечную технику, транспорт; участие в проведении инвентаризации в отделе, в перераспределении оборудования; организация и проведение санитарных дней в отделе.


Права и ответственность заведующего отделом

Заведующий отделом имеет право:

Действовать от имени отдела и представлять его по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Давать директору ЦБС предложения о приеме, увольнении или переводе в другое структурное подразделение ЦБС сотрудников отдела в соответствии с трудовым законодательством.

Определять права и обязанности сотрудников отдела, согласовывая их с дирекцией ЦБС.

Налагать на нарушителей производственной и трудовой дисциплины взыскания в соответствии с трудовым законодательством и правилами трудового распорядка ЦБС, а в случае необходимости передавать материалы в дирекцию.

Предоставлять директору ЦБС предложения о премировании сотрудников отдела.


Заведующий отделом несет ответственность:

За содержание и качество работы руководимого отдела.

За расстановку и использование кадров.

За соблюдение трудового законодательства, производственной и трудовой дисциплины, правил охраны труда, пожарной безопасности и производственной санитарии в отделе.

За нарушение исполнительской и технологической дисциплины перед вышестоящим руководством.


Наиболее типичные формы и методы реализации функций


Административные: подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде планов, распоряжений и т.д.; принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность); дача поручений; контрольная деятельность (за выполнением решений, соблюдением трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.); применение административных санкций и поощрений.

Социально-психологические, педагогические: индивидуальные беседы с сотрудниками отдела с определенной целью (выявление возможностей работника, его сильных и слабых сторон, свойств характера), индивидуальный подход к выбору методов воспитания сотрудников.


Метод аттестационного собеседования

Во время собеседования происходит обсуждение результатов работы аттестуемого за истекший период, дается оценка этой работы непосредственным руководителем и самим сотрудником, задаются вопросы, заранее разработанные аттестационной комиссией.

Существуют различные варианты собеседования, например, можно попросить специалиста подготовить доклад (сообщение, отчет) по следующим пунктам:

Результаты работы, главные достижения;

Плюсы и минусы работы, рациональные предложения;

Профессиональные планы на будущее.

Одним из вариантов этого метода может служить представление портфолио как наглядный отчет о работе за определенный период.


Рейтинговый метод

Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Примеры оценочных анкет

Графическая рейтинговая шкала

Предмет оценки – руководство


Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

почти никогда 12345 почти всегда


Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

почти никогда 12345 почти всегда


Обсуждает с персоналом возможности улучшения де­ятельности

почти никогда 12345 почти всегда


Поощряет персонал за хорошую работу

почти никогда 12345 почти всегда


Доводит важную информацию до подчиненных

почти никогда 12345 почти всегда


Список

Предмет оценки — руководство

Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

да нет

Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

да нет

Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

да нет

Поощряет персонал за хорошую работу

да нет

Доводит важную информацию до подчиненных

да нет


Оценка эффективности сотрудников

Оцениваемые качества:

КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ

результат работы/скорость работы 12345

КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Тщательность работы - точность/безошибочность 12345

Равномерность работы - работа без значительных колебаний 12345

ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ

Подвижность мышления — способность быстро перестроиться в новой ситуации 12345

Самостоятельность - самостоятельность при выполнении заданий 12345

РАБОЧИЙ СТИЛЬ

Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях 12345

Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания 12345

Надежность - правильное и в срок выполнение заданий 12345

Многосторонность - временное исполнение других работ 12345

СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Обмен полученной информацией - устный и письменный обмен информацией сотрудниками 12345

Работа в команде - готовность к сотрудничеству для совместного решения задачи 12345

Убедительность - ясное изложение сути дела и защита личного мнения 12345

Контактность - готовность к контакту с сотрудни­ками, тактичность и дипломатичность 12345


Метод заданной группировки работников

Суть метода – группировка сотрудников на несколько групп – от тех, кто работает отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

Тестирование

Тесты – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Следует помнить, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

Оценка персонала с помощью тестов предполагает включение в состав аттестационной комиссии психолога.


Завершающий этап аттестации – анализ результатов. Результаты зависят от того, с какой целью проводилась аттестация, и какие методы оценки использовались.

Для конкретного работника по результатам аттестации можно сделать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в библиотеке, планировании карьеры, дисциплинарных действиях.

Можно оценить, что происходит в библиотеке в целом и в структурных подразделениях, насколько обоснованно распределяется работа, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы, повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, со­ответствуют ли законодательству нормы и правила, в частности, нормы охраны труда. Также аттестация предоставляет возможность:

  • Провести аудит персонала.

  • Определить, насколько верны заданные стандарты деятельности и критерии оценки (т. е. требования, предъявляемые к работникам).

  • Выявить «болевые точки».

  • Оценить ценность сотрудников не только для отдела, в котором он работает, но и для библиотеки в целом.

  • Обоснованно принимать управленческие решения, в том числе связанные со стратегическими задачами и процессом внедрения изменений.

Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проходила для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Планы не обязательно должны быть большими. Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

Согласно Федеральному закону «О библиотечном деле» (ред. от 03.06.2009 №119-ФЗ), аттестация для библиотечных специалистов является обязательной. Согласно Ст. 26 «…работники библиотек подлежат периодической аттестации». Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документа­ми.


Литература:

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2003. – 288 с.: ил. – (Теория и практика менеджмента).

Жданова Т. А. Методология подготовки и проведения аттестации персонала // Научные и технические библиотеки. - 2001. - №2. – С. 142-157.

Иванова С. В. Аттестация как эффективный инструмент управления персоналом // С. В. Иванова. Кандидат. Новичок. Сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Эксмо, 2006. – С.249-266.

Крючкова Е. М. Аттестация как фактор развития творческого потенциала библиотечного специалиста // Библиосфера. – 2008. - №3. – С.54-58.

Мошкина Н. И. Профессиограмма руководящего состава ЦБС / Сост.: Н. И. Мошкина // Управление библиотекой: учеб.-практ. пособие. – СПб: Изд-во «Профессия», 2002. – С. 222-240.

Стрелкова И. Б. Формирование кадровых ресурсов библиотек в новой информационной среде: научно-практ. пособие / И. Б. Стрелкова.- Минск: Новое знание, 2008. – 223 с.: ил. – (Профессионалам библиотечного дела).

Сукиасян Э. Р. Метод ситуационного анализа при проведении тенинг-семинара по управлению персоналом // Э. Р. Сукиасян. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: Сб. статей и докладов. – М.: Фаир-пресс, 2004. - С.154-176.

Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. - 2005. - №14. - С.56-61.